從營運危機到市場領先：瑞幸咖啡如何重塑策略並超越星巴克
- 端木站長
- 11月14日
- 讀畢需時 7 分鐘
數據、成本與創新的完美組合，造就中國咖啡市場的奇蹟逆襲
| 瑞幸的逆襲：被看淡的品牌，如何翻盤？
當真世事難料，特別是對經營生意的企業家來說，一不小心，可能從神壇隕落。但如果勇往直前，大衛也可打贏歌利亞。說的就是瑞幸咖啡迫退星巴克的故事。
在咖啡店市場，星巴克一向是市場王者，全球咖啡連鎖市場中，市佔率估計超過30%。在內地市場，2019年，市佔率更高達34%。可惜這咖啡巨人未能企穩高峰，基於種種原因，市佔率急降到2024年的 14%，咖啡王者地位被內地品牌瑞幸咖啡取代。節節敗退下，星巴克今年更表示有意出售中國業務部份股權。
每個成功故事背後，都有無數失敗的經歷——瑞幸咖啡的涅盤更生
對於許多香港中小企東主而言，「瑞幸咖啡」這個名字或許既熟悉又陌生。熟悉的是它近期以凶猛之勢進軍香港市場，以標誌性的藍色鹿頭和極具競爭力的價格，在各大商業區及屋邨迅速插旗。陌生的是，原來這家企業曾風光一時，瑞幸咖啡於2017年成立，短短兩年，於2019年便能在美國納斯達克交易所上市，創下有史以來最快上市的案例。 故事未完，短短一年，瑞幸在2020年便爆出震驚全球的財務造假醜聞，被強制從美國納斯達克退市，一度被宣判「死刑」。
然而，接下來的數年間，瑞幸不僅沒有倒下，反而上演了一場絕地重生的商業奇蹟，在中國內地的門店數量已超越星巴克，成為市場第一。這家曾被視為「瘋子」的公司，其背後隱藏的商業邏輯與數據驅動的營運模式，對於正在高昂租金、激烈競爭和消費者習慣快速變遷中掙扎求存的香港中小企來說，簡直是一個教科書級的案例。
第一部分：「燒錢」是表象，掠奪數據才是真相
要理解瑞幸，必須回到它最初那個驚世駭俗的宣言。當年，瑞幸創辦人向美國投資者描繪的藍圖是：「我們每賣一杯咖啡，就虧損8元人民幣。」這在傳統商業邏輯中無異於自殺。但其背後的解釋卻擊中了資本家的要害：「美國人一天喝三杯咖啡，而中國人三天也未必喝一杯。如果我能用補貼，將13億人培養成每天喝一杯的習慣，這個市場將會多麼瘋狂？」
就憑這個瘋狂想法，瑞幸用第一桶金，換取了中國用戶的咖啡初體驗和消費數據。「首杯免費」、「買二贈一」等瘋狂補貼，表面上看是為了以低價衝擊星巴克所佔據的高端市場，但其真正的戰略目標遠不止於此。瑞幸從一開始就強制所有交易必須通過其官方App完成，這一步棋至關重要。當用戶為了領取優惠券而下載App時，瑞幸便無聲息地完成了三件大事：
用戶數據採集：記錄下你甚麼時候喝、在哪個地點取貨、偏好拿鐵還是美式。短短半年，瑞幸便收集了超過2000萬用戶的精準消費行為數據。
建立私域流量池：將所有用戶圈入自己的App中，無需再依賴外部平台，實現了與消費者的直接溝通，後續的營銷成本極低。
培養數字化消費習慣：讓用戶習慣於線上點單、線下取貨的模式，為後續的營運效率提升奠定基礎。
這筆由海量用戶數據構成的無形資產，才是瑞幸在殘酷市場中得以生存和反擊的真正「第一桶金」。
第二部分：拆解瑞幸的商業模式：「成本 + 成癮 + 快速創新」的鐵三角
如果說「燒錢換數據」是瑞幸的起手式，那麼其後續賴以成功的，則是一個由數據驅動，圍繞「極致成本控制」、「驅動用戶成癮」和「閃電產品創新」構建的商業鐵三角。
1. 極致的成本控制：擺脫「黃金地段」的租金枷鎖
星巴克的核心理念是「第三空間」，販賣的是一種城市中產的品味與社交場景，因此必須選址於租金高昂的核心商圈。瑞幸則徹底顛覆了這一模式。它清楚地認識到，新生代消費者對咖啡的核心需求是「提神醒腦」和「方便快捷」，而非長時間的停留。
因此，瑞幸主力開設兩類店舖：
快取店（Pick-up Stores）：佔比超過90%，面積極小，通常開設在寫字樓大堂、商場角落等非黃金地段，只設有幾個吧台座位甚至不設座位。這種模式大幅降低了租金和裝修成本，甚至連冷氣費都能節省。
悠享店（Relax Stores）：少量分佈於核心區域，用以承擔品牌展示和部分社交功能。
這種「化整為零」的輕資產策略，使其單店營運成本僅為星巴克的三分之一，從而能夠在保持低定價的同時，依然擁有盈利空間。
2. 數據驅動的用戶「成癮」策略
當手握海量數據後，瑞幸便開始了其最核心的操作——用戶習慣的養成與收割。瑞幸通過數據分析，精準計算出一個用戶從嘗試到產生依賴的「成癮臨界點」。在前幾杯，瑞幸會通過大額優惠券瘋狂補貼，讓用戶以極低的價格（例如9.9元）享受到一杯品質尚可的拿鐵。當數據模型顯示某個用戶的購買頻率達到穩定水平時，系統便會逐步減少優惠券的力度。
此時，即便價格回升到十幾元，但由於消費習慣已經養成，加上價格仍顯著低於星巴克，用戶不僅不會流失，反而會產生「不喝就覺得不舒服」的依賴感。瑞幸賣的從來不是單純的咖啡，而是基於人性對「性價比」和「便利性」的貪婪，通過數據精準計算後的一種消費習慣。
3. 閃電般的產品創新：數據反哺新品研發
傳統餐飲品牌推出新品，往往需要經歷漫長的市場調查、內部評審和實際測試。而瑞幸則把決策權交給了數據。
其最經典的案例莫過於「生椰拿鐵」。當瑞幸的數據團隊監測到社交媒體上「椰子+咖啡」的搜索量和討論度暴增時，沒有因此召開冗長的會議，反而在短短十幾天內便完成了研發、測試和上線。結果，「生椰拿鐵」一經推出便成為現象級爆品，累計銷量突破數億杯，單憑此單品便為瑞幸貢獻了巨大的收入和聲量。當星巴克還在開會討論是否要跟進時，瑞幸早已在數錢了。
這種敏捷的反應速度，源於其對全網數據的實時監控和對自身用戶口味數據的深刻洞察，實現了從「供應端驅動」到「需求端驅動」的根本轉變。
第三部分：財務造假後的重生：為何用戶不離不棄？
2020年的財務造假醜聞，讓瑞幸的聲譽跌入谷底。所有人都以為它會像其他問題企業一樣迅速崩塌。然而，出乎意料的是，瑞幸的用戶根基並未動搖。
核心原因在於，瑞幸從一開始就沒有試圖建立一個基於「品牌情懷」或「企業形象」的護城河。它訴諸的是最原始的用戶價值。對於廣大消費者來說，公司財報是否造假與他們無關，他們真正在乎的是：「我是否還能用9.9元買到一杯方便快捷的拿鐵？」
只要這個核心價值主張不變，用戶便沒有理由離開。瑞幸的成功，恰恰證明了在某些消費領域，極致的性價比和便利性，其黏性遠高於虛無的品牌光環。星巴克販賣的是「人性中的虛榮」，而瑞幸販賣的則是「人性中的務實與貪婪」。
第四部分：給香港中小企的四大生存啟示
瑞幸的逆襲故事，對於身處「寸金尺土」的香港中小企而言，並非遙不可及的傳說，而是充滿了可落地執行的策略智慧。
啟示一：重新定義核心資產——數據比舖位更重要
香港高昂的租金是許多實體店的噩夢。瑞幸的模式告訴我們，最重要的資產不是物理上的實體店面，而是你所擁有的客戶數據。
無論你是開餐廳、時裝店還是美容院，都應立即著手建立自己的「私域流量池」。可以是一個WhatsApp客戶群、一個IG或Facebook的專頁。通過小優惠引導客戶加入，然後記錄他們的消費偏好與頻率，實現低成本的二次觸達。
啟示二：擁抱「輕資產」運營，擺脫租金枷鎖
與其將大部分資金投入到一個裝修精美的「大舖」，不如思考如何以更輕的模式服務客戶。
餐飲業可大力發展外賣業務，甚至與其他商戶合作設立「共享取餐點」。零售業可以將主要店面作為陳列室和體驗中心，鼓勵客戶線上下單，通過更小的倉庫或合作物流完成交付。
啟示三：將營銷費用轉化為「用戶習慣」投資
與其花錢在傳統媒體上做一次性的品牌廣告，不如將這筆預算用來「補貼」你的忠實客戶，培養他們的消費習慣。
可設計一套會員積分或儲值方案，讓客戶的每一次消費都能累積價值。通過「儲值$500送$50」或「本月消費滿三次送贈品」等方式，鎖定客戶的長期消費。
啟示四：用小數據驅動快決策，聆聽市場的聲音
你不需要像瑞幸一樣擁有龐大的數據團隊，但你完全可以利用現有工具，做出比競爭對手更快的反應。
定期查看Google Trends，了解哪些相關產品或服務的搜索量正在上升。密切關注小紅書、IG等社交平台上關於你所在行業的討論熱點。甚至像敍福樓集團∕牛角老闆黃傑龍般活躍穿梭於不同社交媒體，瞭解不同顧客的喜好，或分析自己POS機的銷售記錄，找出哪些產品最受歡迎，在甚麼時段賣得最好，並據此快速調整你的餐牌、貨品組合或推廣策略。
結論
瑞幸咖啡的故事，本質上是一場商業思維的革命。它揭示了在數字時代，傳統的品牌、渠道和產品思維正在被以數據為核心的用戶運營思維所顛覆。未來的戰場，不再是單純的產品對產品、裝修對裝修，而是數據對數據、效率對效率。另外，更殘酷的現實是，當造假的企業也可浴火重新，我們可以知道，顧客重視的不再是品牌形象，而是消費者本身是否可從交易中實際得益。
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