一種不花錢的競爭優勢——淺談「心理安全感」的力量

端木站長
5天前
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當團隊敢於發聲、承認錯誤與挑戰權威，真正的高績效與創新才會出現

縮圖字寫：一種不花錢的競爭優勢──淺談「心理安全感」的力量，到底什麽是「心理安全感」？兩個員工站在一起，營造正向氛圍。

內容目錄

到底什麼是「心理安全感」？是否就是做員工的好好先生？
為何「心理安全感」對你公司的生意這麼重要？沉默的代價遠超你想像
作為老闆，你如何一步一步地建立「心理安全感」？
結語：從團隊合作到企業成長的關鍵鑰匙

| 心理安全感的隱形優勢

大家也許時常遇到以下情景：在最近一次的會議中，當你問「大家有冇問題？」或者「有冇其他意見？」時，會議室裡是否一片寂靜？員工們是真心完全同意你的所想，還是心中另有想法，卻選擇了沉默？

大家都明白，我們中小企老闆並非超人，最依賴的就是同事團隊的執行力和應變能力。我們都希望員工醒目、主動、有承擔。但很多時候，我們卻發現團隊似乎欠缺動力，凡事等指示，甚至有時明明可以避免的錯誤，卻在事後才有人輕輕說一句：「我一早就覺得有啲唔妥……」。

這究竟是員工的問題，還是我們的管理模式出了狀況？哈佛商學院頂尖教授艾美・艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在其著作《心理安全感的力量》中，為我們揭示了問題的核心：這往往不是員工能力或態度的問題，而是團隊中缺乏了一種名為「心理安全感」（Psychological Safety）的關鍵元素。

到底什麼是「心理安全感」？是否就是做員工的好好先生？

首先，我們必須釐清一個重要的誤解。「心理安全感」並不是要老闆做「好好先生」，也不是要將辦公室變成一個一團和氣、沒有要求的「舒適區」。艾德蒙森教授的定義是：心理安全感是一種團隊成員共享的信念，成員相信在這個團隊中，為工作而承擔「人際風險」是安全的。

所謂「人際風險」，可以包括：

提出一個可能聽起來「好蠢」的問題。
承認自己犯錯或知識不足。
分享一個未經深思熟慮、甚至有點瘋狂的新點子。
對現行的做法、甚至老闆您的決定，提出質疑或反對意見。
當員工預期這樣做不會被懲罰、羞辱或報復時，心理安全感就存在了。

艾德蒙森教授指出，最理想的團隊狀態是「高標準 + 高心理安全感」，她稱之為「學習與高績效區」。在這個區域中，團隊成員因有清晰的高目標而充滿動力，同時又因為有足夠的安全感，而勇於挑戰、坦誠交流、從失敗中快速學習，共同追求卓越。

相反，許多企業卻處於「高標準 + 低心理安全感」的「焦慮區」。老闆要求高，但員工因害怕犯錯而面對巨大的壓力，最後寧願選擇最穩妥、最不會被罵的方式做事，結果就是人人自保，組織變得僵化，無法創新。

為何「心理安全感」對你公司的生意這麼重要？沉默的代價遠超你想像

在缺乏心理安全感的公司，「沉默」是員工的生存法則。這種沉默，對中小企而言是極其昂貴的成本。

扼殺學習與改進機會：想像一下，一位新來的同事發現沿用多年的出貨流程有個小漏洞，可能會導致送錯貨。但因為害怕被資深同事或老闆視為「多事」、「挑戰權威」，他選擇了沉默。直到有一天，這個漏洞引發了一次嚴重的客戶投訴，公司不僅要賠償，更損失了聲譽。如果當初他敢於發聲，這個損失本可避免。
阻礙創新與競爭力：香港市場變得快，今天的成功模式，明天可能已不管用。在你的團隊中，可能有人看到了新的市場趨勢（例如新的社交媒體玩法、AI工具的應用），但如果他們覺得「講咗都冇用，費事俾老闆話我諗埋啲無謂嘢」，這些可能讓公司領先對手的創新點子，就這樣永遠無法浮現。
導致人才流失：有能力、有想法的優秀員工，最渴望的是發揮所長和持續成長。如果他們發現在你的公司只能做一個沉默的執行者，無法貢獻智慧，他們的熱情很快會被磨滅。當外面有更開放、更包容的環境時，他們便會毫不猶豫地離開。留不住人才，是中小企發展最大的隱憂。

作為老闆，你如何一步一步地建立「心理安全感」？

建立心理安全感，關鍵在於領導者，也就是你——老闆的言行。這並不需要額外預算，而是需要你在心態和行為上作出調整。艾德蒙森教授提供了清晰的三步曲：

第一步：設定舞台 (Setting the Stage) —— 改變遊戲規則

在要求員工暢所欲言之前，先為他們鋪好路。

將工作「框架化」為學習任務：與其說「呢個Project好簡單，跟住做就得，唔准錯！」，不如試著說：「今次呢個Project對我哋嚟講係新挑戰，好多嘢都係未知之數。過程中肯定會遇到問題，我需要大家做我嘅『線眼』，隨時話我知你哋睇到啲咩，諗到啲咩，我哋一齊摸索點樣做得最好。」這番話承認了不確定性，將「發聲」定位為一種貢獻而非麻煩。
承認自己的「唔完美」：老闆也是人，也會犯錯。偶爾在團隊面前說一句：「呢方面我唔係最熟，你哋有冇咩諗法？」或者「我可能睇漏咗啲嘢，大家幫手睇睇。」這不但不會損害您的權威，反而會讓員工覺得你更可信、更人性化，也更敢於在你面前承認自己的不足。

第二步：邀請參與 (Inviting Participation) —— 主動創造發言機會

不要只是被動地等待員工發言，要主動邀請他們。

提出好的問題：避免問「大家有冇問題？」這是一種容易得到沉默的封閉式問題。嘗試問一些更具體的開放式問題，例如：「對於呢個方案，最大嘅潛在風險會係咩？」，「如果我哋要將成本再降低10%，有咩地方可以入手？」，「除咗A方案，有冇人諗到一個完全唔同嘅C方案？」
保持真正的好奇心：當員工發言時，專心聆聽，不要急於打斷或反駁。你的身體語言（點頭、眼神接觸）和追問（「可唔可以講多少少？」，「點解你會咁諗？」）都在傳達一個訊息：我真的在乎你的想法。
建立發言機制：在會議中，可以嘗試輪流發言，確保每個人（特別是內向或年資淺的員工）都有機會說話。你甚至可以指定某同事扮演「魔鬼代言人」，專門負責提出反對意見，將「唱反調」制度化。

第三步：建設性地回應 (Responding Productively) —— 你的反應決定一切

這是最關鍵的一步。當有人鼓起勇氣提出問題、承認錯誤或給出異議時，你的第一反應將決定這種行為未來是會被鼓勵還是被扼殺。

表達感謝：無論對方帶來的意見是好是壞，你第一個反應永遠是感謝。一句簡單的「多謝你提出嚟，呢個問題好重要」或「好多謝你咁坦白話我知，好彩我哋及早發現」，就能瞬間解除對方的防禦心態，並鼓勵其他人效仿。
將失敗「去污名化」：區分「應受指責的錯誤」（如疏忽、違規）和「值得學習的失敗」（如在探索新領域時的嘗試）。當團隊因為一個有價值的嘗試而失敗時，不要追究責任，而是帶領大家進行複盤（After-Action Review）：「我哋從中學到啲咩？下次可以點樣做得更好？」這種態度會讓團隊更敢於冒險。
對明確違規行為進行懲處：心理安全感不等於沒有紀律。對於故意違反規則、不負責任的行為，必須明確、公正地處理。這樣反而能劃清界線，讓員工明白，只要是出於善意和專業的討論與嘗試，他們就是安全的。