以調解員角色處理內部衝突：員工衝突轉化為團隊成長動力

端木站長
11月21日
讀畢需時 6 分鐘

從判斷對錯到引導共識，讓衝突成為重塑企業文化的契機

內容目錄

心態轉變：從「法官」到「調解員」
調解員的工具箱：五個你可以立即應用的實用技巧
從衝突管理到文化建設：長遠的價值
結語

| 用調解思維帶隊前行

作為中小企的掌舵人，你或許每天都在處理各種營運挑戰：市場推廣、客戶關係、財務管理等等。然而，有一項內部挑戰，其破壞力往往被低估，那就是員工之間的衝突。在香港緊密工作環境中，人際間的摩擦幾乎無可避免，再加上同一公司內有九十後、零零後、Gen Z等不同世代、不同性格特徵和處事方法的同事，衝突在所難免。這些衝突若處理不當，輕則影響團隊士氣，重則導致人才流失、效率低下，甚至影響公司營運。

許多老闆在面對員工爭執時，習慣扮演「法官」的角色，急於判斷誰是誰非，然後下達指令。這種做法看似高效，卻往往「治標不治本」，甚至可能加深雙方的對立。我們不妨嘗試轉換一個角色，以「調解員」的身份和視角，去處理這些棘手的問題。調解的核心並非裁決，而是促進溝通、理解和共創方案。這不僅是化解眼前危機的技巧，更是建立互信、開放的企業文化，從而提升整體工作效率的長遠投資。

在深入探討技巧之前，我們首先需要進行一次心態上的轉變。

心態轉變：從「法官」到「調解員」

「法官」與「調解員」的角色有著根本性的區別：

目標不同：「法官」的目標是裁決對錯，找出犯錯的一方並作出處分。「調解員」的目標是促成共識，協助雙方找到一個都能接受的前進方案，並修復關係。
權力運用不同：「法官」運用的是職位權力，作出由上而下的決定。「調解員」則強調賦權予當事人，相信他們才是解決自己問題的專家，老闆的角色是引導而非命令。
焦點不同：「法官」聚焦於過去發生了什麼事。「調解員」則聚焦於未來，即「我們如何向前走？」。
結果不同：「法官」的裁決通常是一方贏、一方輸的零和遊戲。「調解員」追求的是雙贏或多贏的局面，讓雙方利益都能得到最大程度的滿足。

當你放下「法官」的包袱，以中立、持平的「調解員」姿態介入時，員工會更願意敞開心扉，因為他們感受到的不是上頭的壓力，而是被理解和尋求出路的可能。

調解員的工具箱：五個你可以立即應用的實用技巧

調解並非遙不可及的專業，其核心技巧完全可以應用於日常管理中。以下五個步驟，讓你有效地處理員工間的衝突：

第一步：積極聆聽 (Active Listening) — 聆聽不只是聽見

衝突中的人，最渴望的是被傾聽和理解。積極聆聽要求你放下預設的判斷，全神貫注地去聽對方說話，並不僅僅是聽內容，更要感受其背後的情緒。

技巧1：複述與總結。用自己的話，簡潔地重述你聽到的內容。「所以，如果我沒理解錯的話，你感到很沮喪，因為你覺得每次需要跨部門協作時，對方都無法準時提供你需要的資料，這影響了你的工作進度。是這樣嗎？」這不但能確認你的理解是否正確，更重要的是，這讓員工感覺到「老闆真的在聽我說」。
技巧2：反映情感。直接點出你觀察到的對方情緒。「聽起來這件事讓你感到非常不被尊重。」或「我感覺到你對這個情況非常焦慮。」當情緒被看見並說出口，其張力往往會有所下降，讓對話能回歸理性。

第二步：提出有力問題 — 從「為什麼」到「如何能」

問題是引導對話方向的關鍵。避免使用帶有指責意味的「為什麼你當初要這樣做？」這類問題，因為它只會引發辯解和防衛。調解員傾向於使用開放式、具前瞻性的問題。

發掘利益的問題：「對你來說，這件事最重要的是什麼？」、「你最希望達到怎樣的理想結果？」這有助於將員工從堅持己見的「立場」引導至探討背後的「利益」。
促進思考的問題：「除了你剛才提到的方法，還有沒有其他可能性？」、「如果要有進展，你認為第一步可以是什麼？」
轉換視角的問題：「如果站在對方的角度，你覺得他為什麼會這樣想/做？」

這些問題能打開員工的思路，從互相指責轉向共同解決問題。

第三步：重塑觀點 — 將負面語言轉化為中性需求

衝突中的對話充滿了負面、絕對化和攻擊性的語言。調解員的一項核心技能，就是將這些「毒性語言」重塑為中性、客觀的需求或議題。

例子1：

員工A說：「他這個人極度自私，完全不考慮團隊！」
你的重塑：「所以，你非常看重團隊合作，並希望每個成員都能多為團隊設想，是嗎？」

例子2：

員工B說：「我對她真的忍無可忍了！她總是推卸責任！」
你的重塑：「聽起來，明確的責任劃分，對你順利完成工作至關重要。」

重塑的目的，要把語言中的情緒化攻擊去除，提煉出可以被討論和解決的實質問題，為雙方建立一個可以對話的共同基礎。

第四步：區分「立場」與「利益」

這是調解理論的基石。

立場：是某人公開宣稱自己「想要」的東西。例如：「我要求調到另一個部門！」
利益：是驅使他提出該立場的深層原因、需求、擔憂或渴望。例如：他可能需要一個更安靜的工作環境、希望與某位同事減少摩擦，或是覺得在目前部門沒有發展機會。

老闆若只聚焦於立場，很容易陷入僵局（例如公司無法輕易調動他）。但若能通過提問發掘其背後的利益，解決方案就會變得多元化。或許，為他提供降噪耳機、調整座位、重新分配工作任務，或與他規劃職業發展路徑，就能在不調動團隊的情況下滿足他的深層需求。

第五步：共創方案與訂立協議

在雙方都感到被理解，並清晰了解彼此的利益後，就進入了尋找方案的階段。

引導腦力激盪：你的角色不是提供答案，而是鼓勵他們自己提出方案。「針對我們剛才談到的『需要明確責任劃分』和『希望工作流程更順暢』這兩個共同利益，大家想想有什麼可行的辦法？」鼓勵他們提出所有想到的點子，此階段不評判好壞。
評估與選擇：在眾多方案中，引導他們評估哪些是現實可行的，哪些最能滿足雙方的核心利益。
具體化協議：一旦達成共識，務必將其化為具體、可執行的行動步驟。使用「SMART」原則〔（Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可實現）、Relevant（相關）、Time-bound（有時限）〕來確立協議。例如：「從下週一開始，A會在每週三下午5點前，將初步數據通過電郵發送給B；B在收到後，如有問題，會在24小時內回覆。」將協議簡單記錄下來，讓雙方確認，這增加了承諾的份量。