經濟不景下香港中小企的生存法則：利潤優先，盲目壓縮成本只會吃掉你的未來

真正的成本管理，不是少花錢，而是把錢花在能創造利潤的地方

| 省成本，不如先守住利潤

近兩年不少做中小企的老闆都在訴苦，說生意難做。大新銀行最新的調查也印證了這一點：近八成受訪中小企本年度的營運成本及利潤正因地緣政治、能源價格波動及全球供應鏈不穩定而有所影響。而成本上升（79%）、市場需求疲弱（78%）及利率變動（52%）均被視為最大的外在風險。隨着北上消費及跨境購物日趨普遍，七成四更表示營業額受北上消費等影響。

面對這種困境，很多老闆的第一反應可能就是「慳得就慳」——減廣告、削培訓、降低材料要求。但讀完有「扭虧大師」之稱，知名日本企業重整顧問與企業家長谷川和廣《蕭條中的生存智慧》後，我想和大家分享一個觀點：盲目壓縮成本，可能是最危險的經營陷阱。

為甚麼「一味壓縮成本」行不通？

書中一開篇便點破當下眾多企業的通病：把控成本當成終極目標，而非保障利潤的工具，最終本末倒置，損失營業額。這套邏輯完全對應香港中小企常見的慘況：為縮減人工開支裁撤資深員工，旺季只能聘用訓練不足的臨時工，服務、產品品質一落千丈，引發客戶大量投訴；銷售團隊為節省交通、時間成本，只安於維繫舊客，放棄新市場、新客戶開發，客源池逐年收縮。

一味壓縮成本最深層的禍害，是滋生全公司「多一事不如少一事」的消極心態。管理層事事以省錢為優先，員工自然不願主動拓客、優化服務，形成「偷工減料」的經營文化，無論老闆還是前線，都失去創造利潤的衝勁，在蕭條市場毫無競爭力。這恰恰踩中書中警示的「偷工減料式省錢」。

思維轉向：投資是為了創造利潤

作者反對盲目壓縮成本，不代表放任開支無節制增長。長谷川提出的解決方案很簡單卻極具顛覆性：優先考慮的不應該是「如何控制成本」，而是「利潤第一」。他主張「為了獲得最大利潤，（要）最大限度（地）進行必要投資」。他曾經在嚴控成本的同時，大手筆招待批發商去夏威夷旅遊。這種投資讓業界震驚，但背後邏輯很清楚：該花的錢，一毫子都不能慳。

有智慧的「節流」：兩種實戰方法

當然，長谷川並非反對控制成本。他接手虧損50億日元的尼康－依視路時，就是用「總量控制」和「零基礎預算管理」成功止血。造部門成本減了20%，銷售及一般部門減了30%。

這兩招的智慧在於：不是一刀切地不准花錢，而是改變員工花錢的心態。

1. 總量控制

不逐項嚴格限制單筆開支，而是只設定部門、項目整體開支上限，把資金調配彈性交給前線團隊。書中舉例，與其規定員工每日午餐費上限，不如給定一段時期總額，員工自主規劃花費，士氣更高、更願意主動節省。對香港中小企而言，這能解決老闆逐筆卡開支、束縛員工拓客的問題。例如給銷售團隊設定每月客戶維護總預算，員工可自行分配線上禮券、面談餐飲、樣本開支，遇上高價值潛在客戶時，有彈性投放資源，平時則自發減少不必要花費，不會因為單項限制而錯失訂單。既控制整體開支規模，又保留創利所需的靈活性。

2. 零基礎預算

其次是零基礎預算管理，摒棄「上一年開支多少，今年按比例加減」的傳統預算思維，每個財政周期重新審視各部門需求，按實際業務需求分配資金。很多香港中小企每年預算只是照搬往年數據，績效差的部門持續浪費資金，有增長潛力的新項目卻資金不足。

基礎預算則能解決這個問題，每年重新評估門店租金、網絡廣告、採購、員工培訓各項開支，砍掉長期低回報支出，將資金傾斜給能帶來新利潤的板塊。

結語：香港中小企的「利潤優先」之道

香港的營商環境正經歷結構性調整，消費模式改變、營運成本高企，這些壓力不會短期消失。長谷川用他重整二千多家企業的經驗告訴我們：在蕭條中生存下來的，不是最會省錢的公司，而是最懂創造利潤的公司。

對香港中小企老闆來說，這意味著：與其每天盯著如何削減成本，不如問自己，我今天的投資，有沒有在為利潤鋪路？該花的錢，勇敢地花；不該花的錢，用總量控制來管理。這才是真正的生存智慧。

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