錯誤是未來的鋪路石：柳井正與UNIQLO的成長故事
内容目錄
| 錯了九次，就有九次寶貴經驗
香港著名服裝連鎖店UNIQLO母企迅銷（6288）早前公布，截至今年8月底為止的全年業績，企業純利按年升25.6%至 3719.99億日圓，約194億港元，收入更突破 3萬億日圓，按年升12.2%至 31,038億日圓。同時，海外 UNIQLO的業績創新高，全年收入為 17,118億日圓，按年升 18.1%，經營溢利亦升24.9%至 2834億日圓。而大中華地區亦錄得收益及溢利增長，收入升 9.2%至 6770億日圓，經營溢利亦升 0.8%至 1048億日圓。
新一代日本經營之神，日本「最佳社長」的失敗哲學
UNIQLO賺錢的消息並不令人驚訝，相信不少港人的衣櫃中都放有這品牌的一兩件衣服。其實，UNIQLO是全球知名服裝品牌之一，目前在全球十七個地區都有展開業務，市值更曾超越Zara之母企Inditex。而UNIQLO的老闆柳井正先生更曾經兩度登上日本首富的寶座，並繼松下幸之助、稻盛和夫之後，被譽為新一代日本經營之神，曾被選為日本「最佳社長」的。
但這位成功企業家，最多為人津津樂道的並非他的成功故事，而是他的失敗哲學。和不少企業家一樣，一路走來，柳井正並非一帆風順，反而犯過不少錯誤。但柳井正並沒有掩飾自己所犯的過失，反而把自己一生所犯過的錯誤公開與大家分享，鼓勵大家正面地看待失敗，並把自己的失敗經驗寫成了不少人追讀的一本名著 — 《一勝九敗》。在香港目前營商正面對不少困境時，不妨瞭解一下柳井正的失敗經驗，也許能讓大家在困境中提煉出新的智慧，建立更強的信念，明白失敗並不可怕，可怕的是被失敗壓垮。
接手失敗：剛接手父親的服裝店，進行改革，結果6個員工便走剩1人
柳井正父親經營一間小型服裝店，剛接手父親的服裝店時，柳井正年少氣盛，覺得這些小規模店舖工作流程、商品擺設、效率等太落後，便以自己的想法，趾高氣揚地進行大膽的改革。可是，這樣一來，在傳統的日本社會，老員工當然無法接受，於是相繼離職，最後，公司內只剩下柳井正和一位員工。
但柳井正沒有退縮，他咬緊牙根，親自落場，從進貨、整理庫存、陳列、銷售、算賬、甚至打掃等所有事務都親力親為，每天都忙得不可開交。就是這些紥實的基本功，讓他飛躍地成長，造就了柳井正日後的成功。柳井正更自豪地說，他只要一眼看一個人的衣著，便可看出那人穿那一個尺寸的衣服，腰身的大小。
品質失敗：顧客為了不讓人知道所穿的是UNIQLO，特意把標籤剪掉
在上世紀九十年代，不少日本服裝品牌都在日本以外生產的，但因沒有派人嚴格監督，品質自然難以得到保障，UNIQLO也一樣，於是成為低端產品的代名詞。有一次，柳井正發現有的顧客為了不讓別人知道自己所穿的衣服是 UNIQLO，竟把衣服上的品牌標籤剪掉。這對柳井正來說是極大的打擊，他下定決心改變。首先，他召集了一批經驗豐富的退休工人，派到中國當教練和監督，又在日本招聘一批中國留學生，讓他們回到中國管理工廠，這兩批人，既能提高品質，又能改善企業文化，UNIQLO的服裝質量有明顯的提高。此外，柳井正更推出一項新措施，允許顧客在購買衣服的三個月內，無需提供理由便可退貨。最終，UNIQLO脫離了低端的惡名。
當然，這樣做，生產成本提高了不少，相對其他同行，UNIQLO在行內的毛利潤確實降低了，可是，就因為質量有了保證，讓 UNIQLO在眾多服裝品牌中脫穎而出，成為全球快速時裝的龍頭之一。
外闖失敗：一廂情願，缺乏市場調查，海外擴展失敗告終
經過二十多年的發展，UNIQLO在日本已開設了七百多家店舖，UNIQLO在日本市場已出現飽和跡象，柳井正於是把目光轉向海外。雄心勃勃的柳井正選擇了英國倫敦作為其首次進軍海外的地點，並打算於倫敦三年開五十家店。可是，柳井正的如意算盤並未打響，文化差異、商品規劃、缺乏員工培訓、對倫敦的市場研究不足、店鋪面積細少、平庸、知名度不足等等，令UNIQLO的倫敦店舖一直虧本，最後由原本二十一間店，只關剩下最後的五間店。而他在美國開設的幾家店舖也遭遇相似的命運。
吸取進軍倫敦的失敗經驗，柳井正改變策略，由「三年開五十家店」的空想改為「開一家，鞏固一家，盈利一家」的實際路線。先從第一家店舖著手，從價格、商品以及員工培訓方面切合當地文化，取得成功後，才開第二家。
打穩基礎後，UNIQLO於2006年再次啟動海外擴張，在紐約第五大道黃金地段開設了國際旗艦店，並針對最初品牌知名度不足的問題，設計了一系列的宣傳策略，終於成功在外地市場打穩陣腳，隨後多間海外店舖在韓國、中國陸續開業，UNIQLO逐漸成為知名國際品牌。
用人失敗：用錯負責人，公司虧損26億圓
2002年，柳井正接觸過一位致力於改革農業生產技術的專家，於是雄心勃勃地打算跨足生產新鮮蔬菜領域。柳井正委任當時企業中一位董事柚木治擔任新公司的負責人，沒想到僅一年半時間，新公司就虧損了26億日圓，柳井正只得承認失敗，關閉新公司。
為了表示負責，柚木治向柳井正遞出辭呈。但柳井正對失敗有另一看法，他沒有怪責柚木治，相反，他要柚木治留下，並叮囑他要活用這次失敗的經驗，還公司所蝕去的十倍錢。於是柚木治繼續留在 UNIQLO，並且在2010年起擔任GU（UNIQLO旗下副品牌）社長。現時GU每年營收已突破一千億日圓，累積的營業利潤早已超過柳井正所要求的「十倍奉還」。柳井正不單自己積極面對失敗，更讓失敗的員工從失敗中站起來，成功地為企業作貢獻。
管理失敗：管理方式不人道，員工離職率過半，成為日本黑色企業代表
柳井正脾氣非常差，只要能完成目標，就不顧他人死活，在公司內又經常罵人，其中一句最狠的話就是：「不會游泳的人，就讓他們淹死好了。」柳井正表明公司強調的是「實力至上」，並要求所有員工都必須成為國際化人才，實行一系列國際化的要求，管理層員工的 TOEIC英文水平試至少要達到 700分以上。另外，為了快速培養大量店長型人才，柳井正規定新晉員工經過半年培訓就要上戰場成為店長，並積極鼓勵日本國內店長出國輪調。
他這種高壓的管理模式造就了機械文化，公司內所有員工都成為沒有大腦的機械手腳，員工都只死守公司的規章制度，不願又不敢改變創新。而又正因為這種忽略個體差異，不斷要求員工挑戰極限的經營方針，使得新晉員工的離職率居高不下。2010年 UNIQLO遭日本週刊揭露，新晉員工 3年內的離職率超過50%，員工每月工時超過300小時，被批評為「人才用過就丟」，成了日本「黑色企業」的代表。
2014年，柳井正在全社大會上公開認錯，表示自己最大的失敗，就是把部下當成零件，並公開承認過去 30年來的用人策略有錯誤，向全公司的人懺悔。他也在日常工作中做出許多改變，首先，他開始向員工詳細闡述自己決定的緣由，改變以往過於言簡意賅的說話方式，甚至命令式口吻。而更大的改變是柳井正推出了明星店長制，讓店長掌握真正的主導權，相等於店鋪的 CEO。在柳井正的連串改革下，UNIQLO成為日本大學畢業生最想進的公司之一，而員工的流動性也維持在健康水平，整個企業獲得新的內在動力。
柳井正的失敗名言
一般人遇到失敗，往往不願承認現實，只想把錯誤埋藏，而柳井正最大的強項，就是願意承認失敗，並能客觀地分析失敗的原因，不斷改善，不斷求進，為日後的成功打下穩固的基礎。
以下是一些柳井正如何面對失敗的名言，希望在這經濟低迷時期給大家打打氣。
實踐中遇到失敗，總比紙上談兵來得好，從失敗中學到的經驗是我們人生中寶貴的財富。
失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一次成功的胚芽。
即使失敗了，只要能從失敗中吸取教訓，及時修正錯誤就行了，用不著天天將失敗掛在心上。
勝敗乃兵家常事，可以「一勝九敗」，但不容許一蹶不振的失敗
但即便失敗，我也會再一次挑戰，一直在重覆這個過程。
強者之所以為強者，首富之所以成為首富，就在於面對失敗的態度！
創業不需要有什麼特別的資質。我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。
經營本身就是錯誤嘗試的累積，失敗對經營者來說是家常便飯。
免責聲明： 以上只一般是建議，如遇特殊問題，還是先諮詢專業人士獲取意見。
Opmerkingen